Au Maroc, le secteur qui a le plus fait parler de lui depuis le début de la pandémie est, sans aucun doute, le tourisme. En effet, suite à la fermeture des frontières, censée durer plusieurs mois, il est apparu clair que les hôteliers, les sociétés de transport touristique, les agences de voyages et les guides vont avoir à faire face à la pire crise de leur histoire.
Alors, quelles vont être les conséquences d’une pareille crise sur le secteur ? Il est certain que beaucoup d’acteurs ne survivront pas à cet épisode sans précédent avec des destructions d’emplois qui vont se compter par milliers, voire dizaines de milliers. Avec un confinement déjà prononcé jusqu’au 20 avril, seule la réactivité et les mesures prises par l’Etat pourront limiter cette hécatombe.
Proposons-nous plutôt d’analyser les conséquences de cette hécatombe et notamment son impact sur l’innovation. Pour les entreprises du secteur touristique, la crise économique peut en fait fournir une plateforme d’innovation. La perte de revenus et de profits entrainera dans un premier temps une stratégie de réduction des coûts, néfaste pour l’innovation. S’en suivra, néanmoins, une phase où les entrepreneurs se demandent quelles parties de leur business model sont défaillantes, ce qui peut conduire à se restructurer et à se réinventer.
Par ailleurs, le traumatisme subit suite à cet arrêt brutal et total de l’activité risque de contraindre les entrepreneurs à un excès de prudence et les limiterait donc à l’innovation incrémentale (une petite amélioration ou une adaptation) à défaut d’oser l’innovation transformatrice ou disruptive (perturbatrice). Dans les cercles de l’innovation, les deux se sont différenciées en tant qu’innovation « avec un petit i » et « avec un grand i ». Les gains les plus importants en affaires proviennent des innovations les plus audacieuses qui défient le paradigme en place et c’est de ces innovations que le tourisme marocain aura besoin pour se relever.
Alors, quelles vont être les conséquences d’une pareille crise sur le secteur ? Il est certain que beaucoup d’acteurs ne survivront pas à cet épisode sans précédent avec des destructions d’emplois qui vont se compter par milliers, voire dizaines de milliers. Avec un confinement déjà prononcé jusqu’au 20 avril, seule la réactivité et les mesures prises par l’Etat pourront limiter cette hécatombe.
Proposons-nous plutôt d’analyser les conséquences de cette hécatombe et notamment son impact sur l’innovation. Pour les entreprises du secteur touristique, la crise économique peut en fait fournir une plateforme d’innovation. La perte de revenus et de profits entrainera dans un premier temps une stratégie de réduction des coûts, néfaste pour l’innovation. S’en suivra, néanmoins, une phase où les entrepreneurs se demandent quelles parties de leur business model sont défaillantes, ce qui peut conduire à se restructurer et à se réinventer.
Par ailleurs, le traumatisme subit suite à cet arrêt brutal et total de l’activité risque de contraindre les entrepreneurs à un excès de prudence et les limiterait donc à l’innovation incrémentale (une petite amélioration ou une adaptation) à défaut d’oser l’innovation transformatrice ou disruptive (perturbatrice). Dans les cercles de l’innovation, les deux se sont différenciées en tant qu’innovation « avec un petit i » et « avec un grand i ». Les gains les plus importants en affaires proviennent des innovations les plus audacieuses qui défient le paradigme en place et c’est de ces innovations que le tourisme marocain aura besoin pour se relever.
L’entrepreneuriat touristique disruptif
Alors que l’innovation disruptive ne jouit du statut d’expression à la mwode que depuis une vingtaine d’années environ, l’idée est assez ancienne : l’économiste autrichien Joseph Schumpeter l’avait déjà en tête lorsqu’il a utilisé la « destruction créatrice » pour décrire ses théories. Alors, comment un entrepreneur peut-il être disruptif ? Comment convaincre les investisseurs ou les hauts responsables de la valeur ajoutée d’une idée radicale ?
L’un des plus grands atouts d’une entreprise est la reconnaissance à l’échelle de tous ses collaborateurs que l’innovation disruptive est réellement importante. Dans une entre-prise qui connaît déjà du succès - ou qui a des couches de bureaucratie qui entravent les nouvelles idées - cela peut s’avérer difficile. L’entreprise doit également s’engager dans la recherche. La recherche disruptive, en particulier dans le domaine technologique et digital, est absolument essentielle, surtout dans un secteur où les consommateurs sont passés en quelques années d’un modèle où ils se rendaient en agence à un modèle où ils réservent tout depuis leur smartphone.
De plus, il ne suffit pas d’avoir simplement de brillants ingénieurs. Sans un management compétent, la technologie la plus performante peut rapidement se retrouver aux archives, ou pire, usurpée par un concurrent. Dans le jargon de l’innovateur, ces concurrents sont des fast followers (suiveurs rapides) - c’est-à-dire des entreprises avec un meilleur financement ou une gestion plus pointue qui ont su exploiter une technologie plus rapidement et plus efficacement sur le marché que le créateur d’origine. C’est bien d’être le premier à développer une technologie, mais plus l’entreprise est flexible et innovante en termes de modèle économique, mieux elle saura conserver sa longueur d’avance.
Par ailleurs, compte tenu du taux d’échec élevé des projets innovants et de la rapidité avec laquelle évoluent les comportements des consommateurs dans le secteur touristique, l’entrepreneur avisé prévoira un éventail de scenarii possibles, plutôt que de placer tous ses oeufs dans le même panier.
Le secteur touristique marocain a la particularité d’être composé d’un très grand nombre d’acteurs, d’être dominé par quelques rares acteurs de grande taille et d’être parasité par d’innombrables acteurs informels dotés d’une logique court-termiste et incapables d’investir dans la recherche.
En ce qui concerne les acteurs de taille importante, leur tendance au business as usual nuit à leur capacité à réagir aux menaces concurrentielles. L’innovation des grands groupes hôteliers ou des grandes agences de voyages dans des technologies radicalement nouvelles ou de nouveaux marchés peut paraître, aux yeux des actionnaires, en décalage complet par rapport à leurs attentes. Ils préfèrent souvent que ces entreprises maximisent la valeur actionnariale en restant dans leur zone de confort.
L’innovation disruptive sera donc plus susceptible de venir de jeunes entreprises au management moderne et flexible, capable d’insuffler à ses collaborateurs une culture d’entreprise basée sur l’innovation et capable de prendre des risques.
Cette crise du secteur touristique doit donc ouvrir la voie à une nouvelle forme d’entrepreneuriat touristique plus proches des start ups de la Sillicon Valley que de la vieille entreprise familiale.
Ces start ups marocaines doivent adopter un business model en phase avec les nouveaux comportements des consommateurs et qui prend en compte les nouvelles plateformes digitales (Viator, Get Your Guide, Ctrip, Musement, Evaneos etc. pour les circuits et expériences mais aussi Booking.com et Hotel.com pour l’hôtellerie ou encore Expedia ou Skyscanner pour l’aérien) qui conduisent lentement mais sûrement l’ubérisation du tourisme mondial.
Enfin, ces start ups doivent être capables de s’appuyer sur l’ensemble des programmes d’accompagnement de PME (212 Founders, Bi-daya, Intelak, etc.) à leur disposition afin d’obtenir l’appui et les financements nécessaires au développement de nouveaux business models et de nouvelles technologies qui feront d’eux les innovateurs disruptifs de demain.
L’un des plus grands atouts d’une entreprise est la reconnaissance à l’échelle de tous ses collaborateurs que l’innovation disruptive est réellement importante. Dans une entre-prise qui connaît déjà du succès - ou qui a des couches de bureaucratie qui entravent les nouvelles idées - cela peut s’avérer difficile. L’entreprise doit également s’engager dans la recherche. La recherche disruptive, en particulier dans le domaine technologique et digital, est absolument essentielle, surtout dans un secteur où les consommateurs sont passés en quelques années d’un modèle où ils se rendaient en agence à un modèle où ils réservent tout depuis leur smartphone.
De plus, il ne suffit pas d’avoir simplement de brillants ingénieurs. Sans un management compétent, la technologie la plus performante peut rapidement se retrouver aux archives, ou pire, usurpée par un concurrent. Dans le jargon de l’innovateur, ces concurrents sont des fast followers (suiveurs rapides) - c’est-à-dire des entreprises avec un meilleur financement ou une gestion plus pointue qui ont su exploiter une technologie plus rapidement et plus efficacement sur le marché que le créateur d’origine. C’est bien d’être le premier à développer une technologie, mais plus l’entreprise est flexible et innovante en termes de modèle économique, mieux elle saura conserver sa longueur d’avance.
Par ailleurs, compte tenu du taux d’échec élevé des projets innovants et de la rapidité avec laquelle évoluent les comportements des consommateurs dans le secteur touristique, l’entrepreneur avisé prévoira un éventail de scenarii possibles, plutôt que de placer tous ses oeufs dans le même panier.
Le secteur touristique marocain a la particularité d’être composé d’un très grand nombre d’acteurs, d’être dominé par quelques rares acteurs de grande taille et d’être parasité par d’innombrables acteurs informels dotés d’une logique court-termiste et incapables d’investir dans la recherche.
En ce qui concerne les acteurs de taille importante, leur tendance au business as usual nuit à leur capacité à réagir aux menaces concurrentielles. L’innovation des grands groupes hôteliers ou des grandes agences de voyages dans des technologies radicalement nouvelles ou de nouveaux marchés peut paraître, aux yeux des actionnaires, en décalage complet par rapport à leurs attentes. Ils préfèrent souvent que ces entreprises maximisent la valeur actionnariale en restant dans leur zone de confort.
L’innovation disruptive sera donc plus susceptible de venir de jeunes entreprises au management moderne et flexible, capable d’insuffler à ses collaborateurs une culture d’entreprise basée sur l’innovation et capable de prendre des risques.
Cette crise du secteur touristique doit donc ouvrir la voie à une nouvelle forme d’entrepreneuriat touristique plus proches des start ups de la Sillicon Valley que de la vieille entreprise familiale.
Ces start ups marocaines doivent adopter un business model en phase avec les nouveaux comportements des consommateurs et qui prend en compte les nouvelles plateformes digitales (Viator, Get Your Guide, Ctrip, Musement, Evaneos etc. pour les circuits et expériences mais aussi Booking.com et Hotel.com pour l’hôtellerie ou encore Expedia ou Skyscanner pour l’aérien) qui conduisent lentement mais sûrement l’ubérisation du tourisme mondial.
Enfin, ces start ups doivent être capables de s’appuyer sur l’ensemble des programmes d’accompagnement de PME (212 Founders, Bi-daya, Intelak, etc.) à leur disposition afin d’obtenir l’appui et les financements nécessaires au développement de nouveaux business models et de nouvelles technologies qui feront d’eux les innovateurs disruptifs de demain.
Othmane IBN GHAZALA
